Чем яснее создатель проекта понимает, какую задачу решает, тем более ярким становится продукт в перспективе»

С вопроса «зачем». Мы много внимания этому уделяем — «чтобы что?». Например, чтобы у женщин, которые попали в трудную жизненную ситуацию, появилась возможность встроиться в рынок труда. Когда есть такая определённость, понятно, как от этого отталкиваться: образовательная модель, ресурсы, носители, контекст.

Вторая ситуация, когда уже наворочено за десятилетие большое количество разных программ, а потом вдруг человек смотрит: «А вы, друзья, тут зачем?» Возникает запрос — куда мы всё это хотим направить?

И наша команда находит точки, в которых что-то идёт не так. Не помню, чтобы мы закрыли какие-то программы. Люди в опоре на интуицию обычно стараются делать хорошо.

Я не встречал людей в образовании, которые намеренно хотят сделать плохой продукт. Но бывает, когда очень хотят сделать хорошо, а получается очень плохо.

Хрестоматийный пример — длительная программа реабилитации людей, отсидевших в тюрьме. Потратили кучу денег, начали применять к ней методологию исследования эффекта — а давайте посмотрим, что стало с выпускниками. И оказалось, что выпускники этой программы возвращаются в тюрьму ещё больше, чем без программы.

Стали исследовать, выявили контринтуитивную связку: когда люди просто выходят из тюрьмы, у них заниженное ожидание от себя в обществе — они легко соглашаются на более низкую оплату или переходят в другую сферу. А после программы их ожидание от себя и от жизни в среде возрастало — люди не были готовы войти в низкую оплату и возвращались туда, откуда вышли. В итоге программу закрыли.

Когда хочется делать что-то классное в образовании, хорошо бы докопаться до ядра боли. А когда первые программы идут в реализацию — отслеживать результаты выпускников.

Часто это разрыв между желанием сделать что-то для других и желанием самореализоваться. На мой взгляд, секретный соус — в точке «и для себя, и для мира».

Два тезиса. Фарш невозможно провернуть назад. Мы движемся в одном направлении, если что-то произошло — оно произошло. Надо запретить себе думать в концепции «отмотать назад». Уже есть неудачный курс или офигенный продукт — мы уже в новой точке.

Второй тезис — мы стараемся докопаться до того, кто держатель смысла в проекте. Как правило, такого человека нет — ушёл из компании, на повышение, разочаровался и теперь не держит смысловую рамку. Либо есть, но так давно не думал об этом, что потерял связь между исходной и текущей точкой.

Наша задача — эту взаимосвязь установить:

1. Найти держателя смысла. Иногда это один человек, иногда команда, но кто-то финалит.

2. В ходе разговоров или стратегической сессии вытащить цель и положить её так, чтобы она была понятна и человеку, и команде.

3. Проанализировать текущую ситуацию. Чем она отличается от той, куда хочется попасть.

Пример. Помогали выстраивать школе систему поддержки детей при выборе вуза. Проблематика стала понятна с первых часов работы — предельно высокое целеполагание. Школа обозначала проблемой низкую долю поступления в целевые вузы, хотя эта доля на порядок выше, чем в среднем по стране. То есть они уже запредельно крутые!
И дело не в том, как школа сопровождает учеников. Проблема, что на входе они недостаточно точно фильтруют детей и берут разных талантливых, но тех, которые изначально другой траекторией живут.
Заметка на полях: вуз — не единственная траектория после школы.

Когда у нас есть гипотеза, мы идём в анализ инструментов — каким образом можем реализовать цели. А дальше возникают разного рода конфликты: смысловые — инструмент работает не на основную цель. Или внутри продукта — например, люди пришли за одним, а получается другое. Или — самое болезненное — тот смысл, ради которого продукт создавался, умер, он больше не нужен — рынку или команде. И тут либо закрывать продукт, либо он должен переродиться.

Бывает. Онлайн позволяет понимать про своего пользователя сильно больше, чем при живой коммуникации. И образовательные проекты в онлайне обвешаны метриками. Они все создавались как продукты и живут в продуктовом подходе.

Их проблематика — в корректировке конкретных метрик: как сделать, чтобы этот конкретный тренажер позволял развивать навык более эффективно. Или как организовать проверку заданий, чтобы не тратить половину себестоимости всего продукта. Это конкретные продуктовые задачи, с которыми зачастую справляются сами команды, потому что изначально построены в продуктовой логике. В этом смысле условный Skillbox — ближе к it-интегратору, чем к школе по устройству.

Для каждого человека образовательный процесс разворачивается по-разному, и не у каждого есть желание развиваться. Это надо признать.

Есть люди, которые развиваются из необходимости, — изучу язык программирования, потому что без этого не выживу. Есть те, кто учится из интереса и любопытства, — разберусь в антропологии, потому что давно хотел.

В обоих случаях существует естественный контекст, который разворачивается просто потому, что мы живём и проходим через разные ситуации. А есть искусственно смоделированные ситуации, в которые мы человека погружаем, и предполагаем, что он что-то получит на выходе.

Никого невозможно ничему научить. Научиться может только сам человек — банальная мысль, но это должно влиять на отношение к происходящему.

Retention как ключевая метрика — буллшит. Курс может быть офигенным, но взаимодействия с ним может быть достаточно на разных этапах. Возможно, человеку уже нормально, когда он только купил обучение. Он познакомился с лектором, случился вау-эффект, и всё, человек больше не придёт — потому что полна коробочка. А может дойти до первых задачек, получить результаты и посчитать, что достаточно. Или дойти до конца и завалить итоговый тест.

Суперважно быть внимательным к опыту, который люди получают во взаимодействии с продуктом, и к причинам, по которым они не идут дальше.

В весомой части случаев — это не проблема курса, не проблема его организации, качества, интерфейса, образовательной модели. Это результат человека.

Пример. Мы делали длинную пятинедельную программу про осознанный выбор. Приходит мальчик, начинает учиться, и на второй день тренинга разворачивается к маме: «Я туда больше не пойду, я всё понял». Мама в недоумении: «Что вы такого сделали? Я этот тренинг нашла, привела ребёнка, прорвалась, чтобы он здесь оказался. Почему он теперь не хочет делать так, как я ему говорю?».

Тут можно сказать — простите, это плохой продукт, он не сработал для вашего ребенка. А второй сценарий — друзья, это тренинг про осознанный выбор и принятие решений. И если ребёнок принимает решение не идти сюда дальше, это значит, что продукт сработал. И теперь ребенок готов отстаивать свою позицию.

Важно идентифицировать эту пользу, даже если человек не хочет идти дальше. А в программу добавлять инструменты, которые помогают пользователю рефлексировать, что с ним происходит.

Такое уже появляется во многих программах — когда метрики показывают, что человек отвалился, и его «догоняют» уведомлениями не «срочно вернись на платформу, от тебя убежит поезд с очень ценным знанием», а «мы заметили, что ты стал менее активен, обрати внимание — может быть, в этом есть польза». Моё решение — вне зависимости от того, какую программу проектируем, развивать в человеке субъектность (агентность, внутренний локус контроля — как угодно).

Нам важно на ту сторону зрачков человека возвращать ответственность за его жизнь в каждый момент времени.

«Я уважаю твоё решение — давай отрефлексируем, почему ты его принял. Я делаю всё, чтобы тебе помочь, и чтобы тебе стало ясно внутри того пути, который ты выбрал».

Здесь отчасти конфликтует бизнес-логика и идея развития субъектности у пользователя. Очевидно, интерфейс должен быть понятным, видео вовлекающими, задания интересными, а напоминалки уместными. Но отдавать ответственность человеку, чтобы он принимал решения, и уважать эти решения — то, чего зачастую не хватает образовательному продукту.

Для меня универсальность лежит не на уровне инструмента, а на уровне принципа. Если у методиста или владельца продукта есть представление, вера и готовность этим заниматься, и это не красивое слово, не следование методичке, не выдуманный смысл, а «знаю, что с этим буду делать», то я построю инструмент, чтобы получить обратную связь.

В момент, когда у держателя программы есть ясное представление, что нужно засовывать щуп в продукт и понимать, что происходит, инструменты находятся.

Важно, чтобы это лежало в принципах проектирования программы и было встроено в базовый процесс.

«О, у нас что-то упало, идём исследовать» — такой принцип сам по себе ядро проблемы.

Собираешь обратную связь не потому, что что-то пошло не так, а внутри регулярного рабочего процесса. Удерживаешь норму качества, наблюдаешь за красными флажками и находишь информацию для собственных инсайтов «ааа, вот почему тут это — значит, надо сделать так».

Тебе не нужен инструмент, если у тебя нет на него запроса.

Боль искусственных образовательных сред в том, что как бы мы ни хотели персонализировать опыт, всё равно стараемся дотащить его до какой-то нормы, распространённого ожидания. Раз программа — значит, только email-рассылка, раз курс — значит, чат-бот. По-другому как-то не принято.

Но нет. Конкретно в твоей сфере может сработать совсем другое. К любому внешнему опыту хорошо относиться как к шансу — смотрю сам и преломляю через собственную призму.

Абсолютно! Это проблема передаваемого опыта — из поколения в поколение или из группы в группу.

Есть шикарный эксперимент. В изолированной комнате установлен шест с бананами, куда залезает обезьяна, её сбивают водой из брандспойта и заодно других поливают. Залезает вторая, третья — то же самое. Рано или поздно все обезьяны понимают, что не надо лазить наверх.

Потом одну обезьянку забирают, новую добавляют. Она видит бананы, автоматом лезет за ними. Оставшиеся сразу стаскивают её вниз. Уже не факт, что обольют — никто не залезает. Постепенно одну за другой вытаскивают обезьян с опытом, и остаются 10, которые не залезают, но не знают почему. А если обновить всех ещё раз, то это уже станет культурной практикой.

В этом смысле бот, рассылка, которые стали куском культурной практики, — это как с обезьянками.

Чем яснее понимать причину и смысл любой культурной традиции, которую принимаем как данность, тем проще живётся. Или, по меньшей мере, понятнее.

Сами инструменты дают возможность разукрасить, расширить возможности. Если происходит подмена, и мы начинаем следовать за инструментами, это не означает, что всё автоматом перестанет работать. Но в чуть большей перспективе точно сломается.

Чем более ясно создатель проекта понимает, какую задачу решает, тем в перспективе более ярким этот продукт становится.

Важно не останавливаться на внимании. Понял — не значит сделал.

Надо сокращать расстояние между полюсами «понимаю» и «действую».

Нельзя быть всё время в деятельности, но и нельзя быть бездеятельным и просто рисовать схемки. Должен быть живой баланс между действием и пониманием, что происходит. Проекты, который этот баланс нашли, попадают в точку.